Succesvol veranderen? Duik vaker onder de ijsschotsen!

Waarom slagen veel veranderingsprojecten niet? Omdat we 80% van de tijd besteden aan het zichtbare, het topje van de ijsschots. We verstoppen ons te veel achter de visie, plannen, SMART doelen, Prince2, muurposters, etc. We verdiepen ons te weinig in de ander en denken te veel voor in plaats van met de medewerkers. Maar emoties en gevoelens van medewerkers, het grootste deel van de ijsschots dat zich onder water bevindt, zijn vaak de drijvende krachten. Deze onderstroom laten we meestal links liggen. En daar zit nou net de crux. Succesvol veranderen? Duik dan eens vaker onder de ijsschotsen, is mijn advies.


Op mijn vakantie in het prachtige IJsland zag ik in het gletsjermeer Jökulsarlón vele ijsschotsen, die langzaam naar zee dreven. Deze ijsschotsen waren afgebrokkeld van de ruim 8.000 vierkante kilometer grote gletsjer Vatnajökull, de grootste gletsjer van Europa. Echt adembenemend om te zien, vooral als de zon de ijsschotsen blauw deed opkleuren. Van zo’n ijsschots zie je maar een klein deel. Tien procent is zichtbaar en de rest blijft verborgen onder water, maar het is wel degelijk aanwezig. En daar zit nu net de crux! Ook bij een veranderingsproject. Want het grote onbekende heeft vaak een veel grotere invloed op het reilen en zeilen van een veranderingsproject dan we denken. Dat wat we zeggen en doen, is maar het topje van de ijsschots. Dat wat we voelen en denken, blijft vaak verborgen onder het wateroppervlak. Maar het is wel deze emotionele onderstroom die voornamelijk zorgt voor de beweging. Ideeën, meningen, emoties, gevoelens, overtuigingen, (voor)oordelen en aannames zijn namelijk de diepste drijfveren, die bepalen of mensen wel of niet willen veranderen. Waarom duiken we niet wat vaker onder de ijsschotsen? En wat zijn de valkuilen dat we dat nalaten te doen?

Verdiep je in de ander


Een valkuil is dat we als manager geneigd zijn zelf veel aan het woord te zijn. We steken ons verhaal af met het idee dat wij wel weten hoe het moet en wat goed voor anderen is. Wij hebben immers toch de oplossing? Want de visie en plannen zijn toch helder? Meestal krijg je weinig te horen bij zo’n eenzijdige boodschap en wordt het stil in het overleg. Geen bericht is goed bericht, maar achter je rug om ontstaat de emotionele onderstroom. Zodra de medewerkers het overleg hebben verlaten, is er gemor en komen de gevoelens naar boven. “Waarom dit moet, is mij onduidelijk. Net of we het nu niet goed doen”. “Ze weten niet waarover ze het hebben. Ze houden toch geen rekening met ons”. Als manager merk je dat de medewerkers helemaal niet openstaan voor de verandering. Je begrijpt niet waarom medewerkers dwars gaan liggen en je raakt gefrusteerd. De fout die veel gemaakt wordt, is dat we ons te weinig verdiepen in de ander. We gaan te vaak voorbij aan alle overtuigingen en emoties die onder de ijsschots zitten en die de weerstand veroorzaken. We nemen teveel aan en checken niet of de aannames waar zijn. Kom niet gelijk met dichtgetimmerde plannen en oplossingen, maar verplaats je eerst in de ander. Mensen hebben er een hekel aan als ze verteld worden wat ze moeten doen. Ventileer alleen eerst je idee, leg het ‘wat’ en ‘waarom’ uit en stel dan vragen. Daarmee ontdek je de emoties, de angst en de onzekerheid. Door deze onderstroom bespreekbaar te maken, neemt de angst af en gaan medewerkers nadenken over hun eigen belangen en behoeften. Dan komen ze met ideeën en oplossingen, waarmee je als manager je voordeel kan doen.

Stel je open en eerlijk op


Ook een valkuil is dat we vaak de neiging hebben om niet (voldoende) open te zijn over de verandering. We houden (te) lang de schone schijn op en blijven vage verhalen ophangen. Liever bewaren we de harmonie dan dat we geconfronteerd worden met de kritische vragen van medewerkers. Je wilt geen ruzie in de tent. Maar medewerkers prikken hier zo door heen. Hoe transparanter je als manager bent, hoe meer de medewerkers je emoties begrijpen en hoe meer je komt te weten wat er bij de medewerkers leeft. Duik eens onder de ijsschots en laat je eigen gevoelens omtrent de verandering aan medewerkers horen. Stel je open en eerlijk op door te zeggen dat je bijvoorbeeld niet blij mee bent met de reorganisatie. Of dat je ook met de rug tegen de muur staat nu het hoofdkantoor 10% wil bezuinigen. Openheid creëert rust. Door open en eerlijk te zijn, hoef je geen politieke agenda erop na te houden en begrijpen mensen beter dat je er ook mee worstelt. En je krijgt respons, want jouw emoties laten medewerkers heus niet onberoerd. Als je als manager dingen verzwijgt, dan doen medewerkers dat ook automatisch en blijft de emotionele onderstroom onbesproken.

Geef de ruimte


Nog een valkuil is het misverstand dat niet bij elke verandering inbreng van medewerkers nodig is. Inperken van ruimte en geen inbreng worden echter ervaren als oneerlijk. Als je medewerkers zo behandelt, dan komt de emotionele onderstroom zeker op gang. Medewerkers zoeken bijvoorbeeld elkaar op en schrijven gezamenlijk een brandbrief aan de OR en de Raad van Toezicht. Of de media wordt ingelicht. Of… Duik ook hier eens onder de ijsschots en profiteer juist van hun emoties. Waarom zetten ze de hakken in het zand? Vanuit welke overtuigingen zijn ze tegen de verandering? Geef medewerkers voldoende de ruimte om hun mening en ongenoegen te uiten. Praat hierover met ze, vraag hoe het beter kan en leer van hun inzichten. Het is moelijk, maar het getuigt wel van lef. Als manager weet je dan mischien niet precies wat er uitkomt, maar je te veel vastklampen aan de top van de ijsschots is zeker vragen om een mislukte verandering. En dat wil je toch niet als manager?

28 dingen die je moet weten over positioneren
De hoofdpersoon in jouw verhaal
 

Reacties

Nog geen reactie
Reeds Geregistreerd? Hier Aanmelden
Gast
dinsdag 18 december 2018

Algemene voorwaarden

Adverteren

Help/FAQ

Webwinkel

Auteurs

 
0
Shares